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Qualunque azienda sviluppi nel tempo attitudini a varcare i confini del proprio originario territorio competitivo, che desideri fare il cosiddetto “salto di qualità”, insomma crescere ed ampliare/estendere il proprio “raggio d’azione” e la propria “quota di mercato”, deve acquisire un rilevante “condensato” di informazioni, sia in relazione alla dinamica organizzativa interna ed agli assetti produttivi, che in relazione ai propri “sistemi di confine”, quali i mercati, i sistemi distributivi, le tecnologie, i sistemi di comunicazione, la concorrenza, cioè, in una sola parola, deve fare “marketing”.

Il punto nodale su cui devono prendere avvio tutte le indagini di natura conoscitiva è il “mercato”, con la sua “fisionomia/morfologia”, le sue caratteristiche identificative, le sue modalità espressive, i suoi parametri evolutivi.

Nei periodi di relativa “stabilità economica”, successivi al secondo dopoguerra e fino agli inizi degli anni ’70, la gestione d’impresa era soprattutto orientata al “prodotto” ed era contrassegnata da due fattori fondamentali:

• esperienza, dettata da una propensione alla crescita dei mercati, che per oltre un ventennio non avevano manifestato segnali di decadimento e/o maturità/stagnazione;
• intuizione, suggerita e sostenuta dalla valenza delle cosiddette “strategie spontanee”, che partendo da una “idea” radicata nei “cromosomi” del novello imprenditore e/o dalla riconversione di industrie già votate alla produzione bellica, diedero linfa vitale a vecchie e nuove “strutture organizzative” anche di rilevanti dimensioni, comunque fondate sulla “efficienza” dei processi e sulle “economie di scala”.

Verso la fine degli anni ’70, tuttavia, i mercati iniziarono a rallentare la crescita, soprattutto in relazione alle produzioni cosiddette “mature” - in campo alimentare, consumer e per i beni di prima necessità - talchè le offerte iniziarono a differenziarsi attraverso la diffusione di “brand” e “marchi”, in qualche modo rispondenti alle variegate aspirazioni di “differenziazione” culturale e sociale presenti nelle generazioni della “ricostruzione”, che avevano iniziato ad evolversi ed accumulare ricchezza, ritagliandosi “stili di vita” più raffinati e dispendiosi.

Tutto ciò generò una inconsueta “pressione concorrenziale” in tutti i settori ed una parallela tendenza all’introduzione incessante di “innovazioni” sui prodotti e nei “processi”, anche sotto la spinta dei progressi compiuti della ricerca scientifica in campo aero-spaziale, nel comparto delle telecomunicazioni, nel settore dell’elettronica e dell’informatica, in campo farmacologico e genetico.

Ulteriori non meno importanti effetti furono:

• la riconfigurazione degli “assetti” produttivi ed organizzativi dal lato dei produttori, con contestuale nascita di forme “aggregative” complesse e dei distretti industriali, per rispondere in modo più consono alle aspettative di “qualità” espresse dai mercati “emergenti” e ridurre lo spessore organizzativo e l’impegno finanziario di ogni singolo imprenditore che avrebbe contribuito al confezionamento complessivo dell’offerta;
• la repentina metamorfosi e riperimetrazione delle identità e "cluster" di collocamento sul fronte dei consumatori, che iniziarono a mostrarsi più sensibili alle modificazioni delle proprie “abitudini di consumo” in relazione alla proliferazione delle tempeste pubblicitarie loro proposte dai “mass media” tradizionali - cinema, televisione, giornali, riviste specializzate, tabloid, cartellonistica, volantini, ecc …. - ed all’affermarsi dei nuovi sistemi di comunicazione e diffusione del “valore” contenuto nelle offerte - cfr. e-mailing, e-commerce, social network,“reti” virtuali, ecc…. -.

In tali frangenti l’imprenditore comprese bene che la gestione della sua impresa non andava più incentrata sul “prodotto” - così chiamata “miopia” del marketing - bensì sul “mercato”, sui possibili suoi “segmenti” profittevoli ed in tempi moderni ancor di più su quella entità elementare del mercato costituita dal cosiddetto “cliente target”.

E’ Nostro discernimento, pertanto, alla luce delle considerazioni illustrate, sottolineare con vigore quanto importante sia poter annoverare tra le risorse “intangibili” dell’impresa sbarcata nel terzo millennio, la profonda, rigorosa e “sistematica” conoscenza delle sedimentate e diversificate esigenze “reali” espresse dai “mercati” obiettivo, quanto utile possa sembrare studiarne la “domanda” nella sua eterogeneità ed elasticità, quanto basilare sia percepire il modo in cui i singoli “mercati” possono essere ulteriormente “segmentati” sulla base dei “differenziati” bisogni manifestati dai clienti attuali e/o dai potenziali “target” di riferimento, quanto primario sia identificare i cosiddetti “fattori rilevanti d’acquisto” che indirizzano le scelte degli utenti/consumatori, quanto determinante sia valutare attentamente le prestazioni dei concorrenti e le loro “strategie competitive”, quanto prioritario sia ponderare con scientificità gli atteggiamenti, i comportamenti, gli strumenti, le “singolari specificità” con cui si intende affrontarli e superarli.

Il Nostro impegno è quello di fornire all’imprenditore gli strumenti e gli indirizzi che gli consentano di attivare quel “tessuto neurologico” di informazioni capace di gestire al meglio i differenti gradi di “incertezza” connaturali alle sue scelte, per l’aleatorietà stessa dei fenomeni sottoposti al vaglio, che possono essere, anche soltanto incidentalmente, erroneamente identificati, analizzati ed interpretati.

Si può infatti, a mero titolo esemplificativo, erroneamente identificare un “gruppo omogeneo” di consumatori, imperfettamente stabilirne i bisogni reali e latenti, malamente indirizzare “messaggi pubblicitari” che non riescono a colpire nel segno coloro ai quali sono indirizzati, falsamente tradurre “i fattori critici di successo” dei concorrenti.

Siamo realmente convinti, inoltre, che una sostanziale pianificazione del sistema informativo di marketing possa realmente costituire un auspicato “volano” per il successo dell’impresa, non solo in ambiente di sviluppo, ma altresì in contingenze di “turn-around” organizzativo e gestionale, ed anche qualora essa si sia dovuta “ritirare”, per scelta e/o perché costretta dalle azioni dei concorrenti più aggressivi, in una piccola “nicchia” ove i suoi “numeri” ed i suoi “vincoli” si possano con il tempo rispettivamente “sviluppare” ed “allentare” e le sue “competenze distintive” concretamente imporre.

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