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Molto spesso le imprese varcano le soglie della “crisi” senza avere la materiale percezione delle motivazioni essenziali che l’hanno determinata.

La crisi aziendale può insinuarsi con tempi e modalità differenti, a seconda della dimensione dell’impresa e del settore di appartenenza, pur tuttavia presenta tratti somatici riscontrabili in ogni fattispecie. Questi i connotati salienti:

1. un periodo di “incubazione”, in cui si evidenziano squilibri ed inefficienze legati, nella maggior parte dei casi, a lacerazioni del tessuto organizzativo non sempre attentamente valutate e più in generale alla graduale e costante “dissolvenza” dei fattori competitivi un tempo considerati vincenti;
2. un periodo di “maturazione”, che si manifesta con ingenti perdite di flussi reddituali e di valore del capitale proprio in precedenza accumulato;
3. il momento in cui i risultati negativi di gestione si ripercuotono sui flussi di cassa, che divengono inarrestabilmente negativi e si associano alla perdita di affidabilità dell’impresa e delle sue facoltà di accesso al credito. Persistenti in questa fase sono: una flagrante “decadenza” sotto l’aspetto finanziario, una complessa e ansiosa gestione della “tesoreria”, l’appesantimento e, in non rari casi, la crescita incontrollata dei debiti di funzionamento, aggravata dall’insorgenza di azioni esecutive/giudiziarie da parte dei fornitori e dalla definitiva chiusura dei rubinetti bancari;
4. il momento della “esplosione” della crisi, che irrompe con l’insolvenza e il dissesto, quasi sempre associato ad un consistente “deficit patrimoniale”.

Le vicende che hanno generato il disagio organizzativo comportano una serie di evidenze sul piano funzionale/operativo, quali il deterioramento dell’immagine aziendale, l’insorgenza di dubbi circa la capacità dell’impresa di assicurare la prosecuzione delle forniture, la perdita di credibilità ai fini dell’acquisizione di commesse di lunga durata e “partnership” industriali/commerciali, il senso di scoraggiamento da parte del managment aziendale, pur tuttavia inevitabilmente coinvolto, in modo tutt’altro che marginale, nella sottovalutazione degli “incubatori/segnalatori” del potenziale ed incombente stato di crisi.

Noi riteniamo che la “crisi” debba affrontarsi al momento della sua latente incubazione e tale frangente risulta identificabile soltanto se all’interno dell’impresa sono stati inoculati ed efficacemente utilizzati tutti i sistemi di gestione e controllo del business che siano coerenti con lo sviluppo delle risorse interne e lo spessore organizzativo raggiunto.

Queste le cause di crisi maggiormente riscontrabili nelle diverse casistiche e nelle statistiche dei fallimenti di imprese piccole e grandi nel Nostro paese:

• inefficienze interne. Si verificano quando l’azienda opera con rendimenti non in linea con quelli dei concorrenti e possono investire tutte le aree di attività, da quella produttiva a quella distributiva, amministrativa ed infine organizzativa (gestione delle risorse umane). Le analisi svolte avranno la finalità di accertare l’efficienza dei processi sulla base delle tecnologie acquisite, il corretto rapporto input-output di sistema in ogni ambito operativo, il grado di utilizzo delle risorse investite, il know-how capitalizzato in “autoapprendimento” organizzativo ed il livello di formazione e coinvolgimento delle maestranze e dei quadri dirigenziali, la disponibilità di un sistema informativo integrato ed adeguato per la generazione in tempo reale di dati quantitativi e monetari necessari alla gestione della crisi ed al rilancio dell’impresa;
• sviluppo non controllato. Tale frangente prende forma allorquando la gestione reddituale, seppur molto favorevole, non riesce a rilasciare mezzi finanziari sufficienti a coprire i notevoli “fabbisogni” richiesti dagli investimenti in attività fisse e dalla conseguente espansione del capitale circolante. Le indagini si focalizzeranno maggiormente sulla struttura delle fonti di finanziamento, in relazione alle differenti modalità di “rotazione” del capitale investito, e sulla dinamica dei costi di “processo”, senza peraltro tralasciare l’esame della forma organizzativa assunta e degli ordinamenti e responsabilità funzionali successivi allo sviluppo;
• fattori di rigidità. Sono la conseguenza della relativa “anelasticità” degli impieghi, a fronte dei quali il managment ha mostrato seri limiti di adattamento alle mutate condizioni ambientali ed alle “riconfigurazioni” settoriali operate dai concorrenti più aggressivi, nonchè scarsa sensibilità ad operazioni di preventiva pianificazione degli interventi innovativi da approntare per scongiurare la crisi. Spesso la rigidità delle strutture di costo induce a perpetuare economie di scala non più sostenibili sul piano commerciale in relazione al manifesto ridimensionamento della “quota di mercato” dell’impresa così come enumerabile dopo l’azione dei concorrenti. La gestione del circolante viene posta in ordine del tutto “gradato” di valutazione e importanza, con grave nocumento degli equilibri finanziari ed economici di breve periodo. Siamo forse in presenza della fattispecie più complessa, che richiede una attenta e precisa inferenza intorno alla presenza di attività “non strategiche” agevolmente alienabili, sulla possibilità di proporre accordi ad imprese del settore, ancorché collocate su un differente segmento di mercato, per la produzione di beni con marchi altrui e con piena consapevolezza della ricerca di integrazione nella “filiera” come semplice elemento della “costellazione” e non come attore principale, sulle alternative di utilizzo della capacità produttiva esistente in direzione di prodotti sostitutivi poco differenziati, ma di più immediata commercializzazione, sulle concrete possibilità di ridimensionamento degli assetti organizzativi e corrispondente recupero di efficienza;
• assenza di analisi dei mercati e di sistemi di comunicazione. Sono distinguibili situazioni legate a livelli di integrazione inadeguati delle tecnologie di processo/prodotto, a scarsa percezione delle modificazioni operanti nei gusti degli utenti consumatori e relativamente alle loro “abitudini di consumo”, a ridotta attitudine a modificare la gamma dei prodotti sulla base delle mutate esigenze della domanda, all’assenza di adeguati sistemi di comunicazione e pubblicità e presenza di sistemi distributivi ormai tradizionalmente maturi e obsoleti. Queste le aree su cui porre attenzione, con particolare enfasi verso soluzioni organizzative incentrate sulla implementazione delle funzioni “ricerca & sviluppo” e “marketing & comunicazione”, entrambe anche con opzione di acquisizione esterna presso università, centri di ricerca e/o strutture consulenziali altamente qualificate e specializzate.
  

Tutte tali evidenze conducono alla constatazione che, nella stragrande maggioranza dei casi, il business sia sfuggito di mano per le grosse carenze manifestate nei sistemi informativi presenti nell’impresa - leggasi carenza nei sistemi di gestione e controllo - e nella capacità dell’impresa di adattarsi in modo pro-attivo alle modificazioni dei mercati, delle tecnologie e dei gusti degli utenti consumatori.

Avere sentore del momento nel tempo in cui i germogli della crisi iniziano a ramificarsi presuppone l’esistenza di attività di controllo e analisi dei fatti aziendali, che può essere efficacemente perseguita soltanto con l’ausilio di un “sistema informativo” altamente integrato e progettato non solo per i normali adempimenti amministrativi, civilistici e fiscali, ma anche e soprattutto per selezionare il peculiare modello di pianificazione settoriale adatto alle combinazioni produttive in essere, programmare le risorse da acquisire e gli interventi da effettuare, frammentare le voci di costo ed allocare i relativi consumi secondo sentieri destinativi, monitorare i differenziali quantitativi/enumerativi riscontrati tra gli elementi pianificati/programmati e i rispettivi dati rilevati a consuntivo.

Un sistema informativo di tal genere, è in grado di ridurre drasticamente la “stocasticità” degli eventi aziendali e parallelamente contenere, se utilizzato nel pieno delle sue potenzialità, la probabilità che eventi rischiosi per il business, di matrice interna ed esterna allo stesso, possano condurre a “neoplasie” connettive in grado di impedire la circolazione delle idee innovative ed evolutive all’interno dell’organizzazione e la loro concreta sperimentazione e attuazione.

Lo stato di crisi, in definitiva, più che un evento inauspicato e doloroso, deve essere ripensato e correttamente inquadrato come un evento del tutto “fisiologico” che si è protratto forse troppo nel tempo, all’interno del quale il “vantaggio competitivo” conseguito dall’impresa viene inesorabilmente a cessare, più o meno veementemente, per effetto dell’attività dei concorrenti, delle “riconfigurazioni” settoriali e di mercato e dell’introduzione di nuove tecnologie di processo/prodotto.

Il Nostro contributo in tale senso è orientato alla progettazione e realizzazione di un sistema informativo integrato, affidabile e compatibile con il posizionamento competitivo dell’impresa, che oltre a tenere in essenziale considerazione gli adempimenti civilisti e fiscali cui la stessa è obbligata, realizzi nel contempo procedure contabili ed extra-contabili integrate e coordinate, in grado di ottenere:

1. una analisi complessiva e propedeutica della struttura organizzativa e dei sistemi operativi vigenti nell’impresa;
2. una conforme e coerente rappresentazione del modello di pianificazione strategica più adatto all’arena competitiva in cui l’impresa è presente e/o in cui vorrà essere presente in futuro e quanto più possibile consono con la sua struttura organizzativa;
3. un efficace sistema di programmazione e controllo delle risorse finanziarie e degli interventi/investimenti disposti in ogni ambito settoriale ed organizzativo;
4. un adeguato controllo dei costi e delle risorse impegnate;
5. un’analisi degli scostamenti tra quanto programmato e quanto effettivamente realizzato;
6. la individuazione delle cause che hanno originato gli scostamenti e la loro rimozione;
7. l’analisi dei dati di bilancio attraverso opportuni indicatori di performance e di equilibrio finanziario;
8. l’analisi dei flussi finanziari e di capitale circolante netto e la individuazione della mole di autofinanziamento aziendale, sia operazionale che globale;
9. un sistema di analisi settoriale e concorrenziale;
10. un modello che meglio rappresenti la “catena del valore” del business e dei suoi “fattori critici di successo”;
11. un sistema di “marketing” orientato al mercato ed al “cliente target”;
12. un “glossario” di strategie di comunicazione e pubblicità maggiormente adatto all’azienda.

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